产品概述

组织的成功需要有致胜的战略、精益化的运营和系统的管理等，但最终的着力点都在人的身上。

从“人力资源”到 “人力资本”，再到我们所提倡的“人是根本”，每个组织都意识到人的重要情，对人的投资已纳入到每个CEO的首要议程。

但当前很多组织尤其是国内的企业在人力资源的开发和管理上面临一系列的误区和弊端。

您目前可能的困惑？

• 互联网时代都在谈组织扁平化、去中心化、事业合伙人机制等等，落实到我们企业，该如何进行组织变革，以最大化激发员工创新和活力？”

• “公司战略转型/重大业务调整，涉及到很多部门间利益与关系的重新界定，涉及到组织和人员的重新分配，变革阻力重重，如何形成有效的组织变革方案并推进实施落地？”

• “公司发展规模越来越大，但是效率却越来越低，很多事情权责不清、推诿扯皮现象严重。坐办公室的人多了，干活的人少了，审批的人多了，负责的人少了。要怎么样才能提高企业的效率，减轻官僚病？”

• “要业务扩张，最大的瓶颈是关键岗位总是找不到合适的人选；一直以来招人都是打补丁式的，哪的工作实在太忙就提出要招个人，但是总招不到合适的人。”

• “离职率高居不下，离职的原因大部分都是感觉没有发展前景，对企业缺乏归属感。”

• “制定了很多考核激励措施，但是总是无法有效激发员工的积极性。”

• ……

咨询内容

人力资源规划：结合企业战略要求，进行人力资源整体规划，为人力资源管理发展指明方向。

架构优化：结合公司战略转型与业务发展的需要，考虑未来组织的演进方向和组织变革方案的可操作性，设计可落地的组织变革调整方案。

岗位及职责优化：在公司战略和价值链分析基础上，清晰界定各层级组织、部门的定位与管理职责边界，并对岗位开展全面的梳理和设计工作，明晰各岗位职责和人员编制（定岗定编），建立岗位职业发展通道。

设计激励机制：建立适合企业发展阶段并富有竞争力的绩效考核体系和薪酬体系，设计针对管理团队的股权激励与事业合伙人运作机制，形成有效的激励作用，实现责权利的匹配。

人才测评体系：设计胜任力素质模型，建立胜任力管理制度与流程，高效低成本的发现和选拔人才，找到特点和未来岗位匹配的人才，盘点人才各方面能力，准确预测未来发展

人才培养体系：建立人才梯队和关键岗位继任者计划，建立专业化的人才培养体系，协助企业进行企业大学的规划和运营。

咨询价值. 服务内容

• 建立适应互联网时代，与企业战略转型相适应的新型组织模式和运作机制。

• 提高组织效率，提高人均投入产出比（人效）。

• 解决企业快速成长过程中专业人才匮乏，缺乏合适的人以及关键岗位后继无人的问题。

• 通过绩效管理将企业与个人的目标相统一，通过薪酬体系实现责权与利的匹配，最大限度激发组织活力。

运营管理咨询

运营管理中的问题

“现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。”

中国企业运营管理中的三大关键问题

•发展有战略，运营无策略，导致战略无法落地，止步不前，错失良机

•总体有目标，运营无指标，计划无措施，预算无依据，导致可执行性和可控制性不强，目标与行动无法统一

•改进有方向，流程无优化，组织无调整，资源无协调，导致整体实力提升和重点管理改进难以实现

您目前可能的困惑？在企业运营过程中， 是什么影响和妨碍了卓越运营管理的实现？

缺乏针对性的，并与企业战略相衔接的运营策略与运营改进要求，作为运营管理的基本原则和全面指导。

• 缺少统一协调的各类与各层级的计划体系，作为业务和管理活动的统筹部署和过程控制的根本依据。

• 对业务流程的持续优化缺乏足够的重视，缺少局部突破和整体提升，难以实现运营执行的最终价值。

• 在条块化与职能化的组织形式下，缺乏整体运营的顺畅贯通和紧密协同，容易形成部门与个人利益保护。

• 各项计划活动和常规活动的执行混乱，各行其是，难以实现系统的指挥、准确的分析、及时的协调和合理的考核。

• 业务和管理数据的规范性、关联性和共用性不足，统计与核算数据口径不一致，难以发挥软件系统和数据的作用。