产品概述

集团管控是企业发展壮大、业务多元化后对集团成员企业进行有效管理所必不可少的管理要素，无论企业是否意识到需要进行集团管控的规范，集团管控都在集团管控中起到现实的作用，而且这种作用是积极的还消极的，取决于企业的实际管控模式。

集团管控不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司治理结构确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式等）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立等多项内容。 

您目前可能的困惑？

“集团战略好定，但如何落地比较难，需要建立一系列管理平台来协助。现在集团管理的架子有了，但内部管理平台比较薄弱，应如何加强？”

“集团下属企业有全资的、控股的，合作方有国有背景的，也有民营企业或私人老板，应该建立怎样的管控体系，才能保证子公司战略与集团战略的一致性？”

“这一两年集团在整个运作上的动作比较大，收购了一些企业。收购的企业要去管，这方面的管控能力到底有没有？ 集团现在还没有拿出一个统一的输出的东西，感到压力很大。”

“子公司对管控的作用、价值看法不一。部分子公司对集团管控的需求强烈，希望能从集团公司输出好的管理理念和方法，帮助子公司加强内部管理，真正的创造价值; 部分子公司希望更多的从法人治理结构的角度进行管理。如何平衡？”

“集团与下属企业之间到底如何定位，如何切分权限，才能做到既不越位，也不失位？”

“集团某些部门还是习惯用行政命令或者通过管理部门去要求，在新的战略框架下，应如何明确职能部门在集团管理管控中的定位？ 如何促进集团管理人员能力的发展？”

咨询内容

集团化治理结构选择：治理管控维度：公司章程设计；三会议事规则设计；专业委员会运营规则设计；本级及子公司董事会与经理层工作界面划分；经理层工作细则

集团管控模式选择：管控组织形式：总分公司制；母子公司式；事业部制

典型管控模式：财务型管控；战略型管控；操作型管控

集团组织结构与职能配置：设计步骤：母公司职能定位；母、子公司部门设置；部门职责设计；岗位设置

体系变革推动：开展集团管控、流程管理等理念的培训，进行管控权限与管控流程的宣导，推动管理变革。建立流程与管理制度，推动集团管理体系的动态调整

关键管控流程：建立关键管流程：战略管控流程；投资管控流程；经营计划管控流程；财务管控流程；人力资源管控流程；资金管控流程；风险管控流程

集团化运用手权责体系：重点关注几类权责界面：母子公司之间各条线权责界面；各部门间权责界面；高管层与中层权责界面

咨询价值

落实集团战略：通过组织架构、管控授权体系、管控流程与制度体系的建立，从管理上保证集团战略的落地，确保下属公司与集团战略的一致性。

支撑业务扩张：建立完整的集团管理体系支撑集团型企业的并购整合，实现集团管理的快速复制。

发展管控手段：明确集团管控的流程、工具，并通过信息化手段进行固化。

提升管理能力：通过管理理念及工具的导入，围绕集团战略管理的闭环，提升集团总部各项核心管理能力。